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A construção civil paulista chega ao segundo semestre de 2026 com uma combinação rara de escala, pressão de custos e necessidade de ganho operacional. O SindusCon-SP, maior entidade sindical de empresas da indústria da construção na América Latina, representa cerca de 50 mil empresas no Estado de São Paulo, onde a construção responde por 27,6% da atividade nacional do setor, que equivale a 4% do PIB brasileiro. Em junho, o Custo Unitário Básico da construção paulista subiu 2,24%, a maior alta de 2026, acumulando 4,59% no ano e 6,50% em 12 meses. Só a mão de obra avançou 3,10% no mês e 7,05% em 12 meses, enquanto o custo do padrão R8-N chegou a R$ 2.221,44 por metro quadrado. No mercado de trabalho, a construção ainda empregava 3,104 milhões de trabalhadores formais no país ao fim de maio, após criar 154.448 vagas no ano, embora São Paulo tenha fechado 688 postos no mês, sinal de desaceleração em meio a custos altos e dificuldade de contratação.

A Câmara Brasileira da Indústria da Construção também aponta que o setor foi o segundo maior gerador de empregos formais entre janeiro e abril de 2026, com 143.547 vagas, equivalentes a 20,5% de todos os postos criados no país no período. Ao mesmo tempo, a segurança segue como uma urgência estrutural: dados do SmartLab, iniciativa do Ministério Público do Trabalho e da Organização Internacional do Trabalho, registram 8,8 milhões de acidentes de trabalho e 32 mil mortes entre 2012 e 2024 no emprego formal, com projeção mínima de 742 mil casos notificados em 2024. A soma desses números ajuda a explicar por que a inteligência artificial começa a ganhar espaço no canteiro de obras não como vitrine tecnológica, mas como ferramenta para reduzir desperdício, retrabalho, atraso e exposição a riscos.

A aplicação da IA no canteiro se concentra em quatro frentes que dialogam diretamente com os principais problemas das construtoras: segurança, qualidade, prazo e custo. Na prática, câmeras, sensores, drones, modelos preditivos e sistemas integrados a BIM (Building Information Modeling - Modelagem da Informação da Construção) podem ajudar a identificar uso incorreto de equipamentos de proteção, circulação em áreas de risco, falhas de execução, incompatibilidades entre projeto e obra, desvio de cronograma, consumo fora do previsto e padrões de retrabalho que antes só apareciam tarde demais. “O ponto central é transformar dados dispersos do canteiro em decisão útil para engenheiros, gestores e equipes de campo. A inteligência artificial não deve ser apresentada como uma promessa mágica para a construção civil”.

“O valor está em organizar informações que já existem, como imagens, medições, diários de obra, cronogramas e registros de qualidade, e transformar esse material em alerta prático. Se uma obra começa a repetir um tipo de falha, se uma frente está atrasando de forma recorrente ou se uma área concentra risco de acidente, a IA consegue apontar o padrão antes que ele vire custo, atraso ou dano humano”, afirma Celso Camilo, Doutor em IA e professor associado da Universidade Federal de Goiás. A lógica, segundo ele, não é substituir o profissional técnico, mas ampliar a capacidade de enxergar o que acontece em obras cada vez mais complexas. O próprio SindusCon-SP já vem tratando a inteligência artificial como tema relevante para a cadeia da construção, com eventos voltados a aplicações, oportunidades e riscos, incluindo gestão de obra, melhoria de processos e integração entre escritório e canteiro.

O avanço, porém, depende menos de softwares isolados e mais de métodos. Em um canteiro sem padrão de coleta, sem indicadores confiáveis e sem integração entre planejamento, engenharia, compras, qualidade e segurança, a IA apenas amenizaria a desorganização. É nesse ponto que Celso Camilo defende uma adoção gradual, com pilotos bem definidos, indicadores antes e depois, governança de dados e participação das equipes que realmente executam a obra. “O erro mais comum é começar pela ferramenta. O caminho correto é começar pela dor da obra. A construtora precisa perguntar onde perde mais dinheiro, onde se expõe a mais risco e onde há maior imprevisibilidade.”

“A partir daí, a solução pode combinar visão computacional para segurança, modelos preditivos para prazo, análise de imagens para qualidade e assistentes inteligentes para organizar documentação técnica. O ganho aparece quando a tecnologia entra no fluxo de trabalho, e não quando vira mais uma tela que ninguém consulta”, avalia Celso. Estudos da Consultoria McKinsey reforçam essa direção apontando que a produtividade global da construção avançou apenas 10% entre 2000 e 2022, cerca de 0,4% ao ano, contra 2% ao ano na economia total e 3% na manufatura; a consultoria também identifica a IA e a IA generativa como frentes relevantes para produtividade, gestão de força de trabalho, detecção de defeitos e redução de retrabalho.

A adoção de inteligência artificial na construção civil tende a produzir impacto que vai além do balanço das empresas. Obras mais previsíveis reduzem desperdício  de  material,  evitam  paralisações,  preservam  margens  em  um ambiente de custo elevado e aumentam a capacidade de entrega em um setor essencial para moradia, infraestrutura e emprego. Do lado dos trabalhadores, sistemas capazes de antecipar riscos podem tornar o canteiro mais seguro e menos dependente de correções tardias. Do lado do consumidor, melhor controle de qualidade e prazo pode significar menos atraso, menos patologia construtiva e mais confiança na entrega. “Quando bem aplicada, a IA melhora a vida das pessoas porque tira a decisão do improviso e aproxima a obra de uma gestão preventiva. O futuro de curto e médio prazo não será uma construção sem pessoas. Será uma construção em que engenheiros, mestres, técnicos e operários trabalham com mais informação, mais segurança e menos desperdício”, afirma Celso Camilo. Para um setor que emprega milhões, movimenta cadeias inteiras e convive com pressão permanente por eficiência, a tecnologia deixa de ser tema futurista e passa a ser uma resposta concreta a um desafio antigo: construir melhor, com menos risco, mais previsibilidade e maior responsabilidade com quem trabalha e com quem vai viver, circular ou produzir nos espaços entregues.

A capacidade de produzir uma casa de 42m² industrializada offsite completa por 78 mil reais, montada e entregue em 2 dias e fabricada com apenas 18 operadores por turno, colocou a KATA Machines & Systems entre os destaques da ENIC 2026, realizada no Distrito Anhembi, em São Paulo. A tecnologia apresentada pela empresa curitibana despertou a atenção de construtores e incorporadores pela proposta de industrializar a produção habitacional por meio de uma microfábrica automatizada disponível inclusive através de um modelo para locação.

A microfábrica produz painéis de parede, lajes, coberturas, kits de materiais e banheiros modulares pelo sistema offsite, no qual os componentes são fabricados fora do canteiro de obras e enviados prontos para montagem.

Segundo a KATA Machines & Systems, cerca de 85% do custo total da edificação está concentrado nessa etapa de fabricação. A proposta permite entregar uma unidade habitacional no padrão Minha Casa, Minha Vida a partir de R$ 78 mil, combinando padronização, redução de desperdícios e maior velocidade de execução.

À frente da empresa está José Márcio Ramos Fernandes, profissional com 18 anos de atuação na indústria automobilística e 15 anos na construção industrializada, onde foi  cofundador da Tecverde Engenharia, referência nacional em construção industrializada. Após mais de uma década dedicada ao desenvolvimento do sistema wood frame no Brasil, ele criou a KATA Machines & Systems com foco no desenvolvimento e na disponibilização de tecnologia para empresas construtoras.

O time fundador é formado ainda por Ramon Pollnow, diretor de operações (COO); Felipe Biffi, diretor de Produto & BIM; e Frederico Oliveira, diretor industrial, profissionais com experiência em manufatura avançada e transformação tecnológica aplicada à construção civil.

Entre os diferenciais apresentados na ENIC, o modelo de negócios baseado na locação da microfábrica foi um dos pontos que mais despertaram interesse. Em vez de adquirir equipamentos e investir na montagem de uma planta industrial própria, construtores e incorporadores podem contratar a estrutura pronta e utilizá-la conforme a demanda.

O reconhecimento do mercado já começou a aparecer. Em maio de 2026, o projeto da KATA Machines & Systems recebeu a primeira colocação no Prêmio CBIC de Inovação e Sustentabilidade, uma das principais premiações da construção civil brasileira. O feito reforça o avanço da construção industrializada no país e evidencia como soluções voltadas à produtividade e à escalabilidade vêm ganhando espaço em um setor que busca atender à crescente demanda por moradias com maior eficiência.

Por Daiane Ferreira da Silva Lourenço*

Quem trabalha na construção civil já percebeu: hoje, o maior desafio não é levantar uma obra, é formar e manter equipe.

Aqui a gente tem buscado inovar, melhorar processos, trazer novas tecnologias e melhores práticas do mercado… mas encontrar pessoas qualificadas para a obra e para o escritório virou um dos grandes gargalos do setor.

Aqui na Dinâmica Incorporadora, a gente sente isso na prática. Mas, em vez de só reclamar da falta de mão de obra, temos buscado agir de um jeito mais estruturado: formando pessoas.

Neste momento, estamos com o curso de Aplicador de Revestimento Cerâmico, que teve início no último mês na obra Envolt Biofilic Home, no Setor Bueno. O curso faz parte do Programa Mais Empregos Qualificação, do Governo do Estado de Goiás, por meio da Secretaria da Retomada, em parceria com o SENAI. Ao todo, 50 colaboradores da Dinâmica estão tendo a oportunidade de ampliar seus conhecimentos e se qualificar. E isso não fica só dentro da empresa. Também abrimos e incentivamos a participação de familiares e pessoas da comunidade. Acreditamos que quanto mais gente qualificada existir, melhor para todos. Outro ponto importante: quando alguém é desligado da empresa durante um curso, não interrompemos esse processo. A pessoa pode seguir até o final, porque a formação continua fazendo sentido, independentemente do momento dentro da empresa.

Nos últimos anos, temos investido nesse tipo de capacitação principalmente nas obras, e no escritório estamos buscando aprimorar nossos processos de avaliação e feedback, com foco no desenvolvimento e na retenção dos colaboradores - para reduzir a necessidade de recomeçar constantemente a busca por profissionais no mercado.

Mas não é só sobre formar. Também é sobre reter.

Por isso, temos olhado com ainda mais atenção para clima organizacional, liderança, integração de novos colaboradores, treinamentos e comunicação interna. Porque não adianta só trazer gente nova - é preciso fazer com que as pessoas que estão conosco queiram ficar e crescer aqui dentro. O que, sabemos, também é um grande desafio, especialmente diante das mudanças geracionais.

No fim das contas, o desafio da mão de obra não é de uma empresa só. É de todo o setor. Quanto mais empresas, instituições e entidades trabalharem juntas, mais gente qualificada conseguimos formar.

E, no fim, quando falamos em construir, não é só sobre prédios. É sobre construir oportunidades, carreiras e futuros também.

* Psicóloga, formada em 2017 pela UNIALFA, com pós-graduação em Psicologia Organizacional e do Trabalho, concluída em 2021 pelo IPOG. Possui 14 anos de experiência na área de Recursos Humanos, com atuação na estruturação de departamentos de RH e no desenvolvimento de estratégias voltadas à construção de ambientes de trabalho mais humanos, alinhados à cultura e aos objetivos organizacionais. Atualmente, atua como Coordenadora de Gente e Gestão na Dinâmica Incorporadora.

Nesta entrevista, a engenheira civil e economista Maria Eugenia Fornea, presidente da ADEMI-PR e diretora executiva da incorporadora Weefor, analisa as mudanças no mercado de trabalho, explica por que os modelos tradicionais de liderança já não respondem às expectativas das novas gerações e compartilha a experiência de uma empresa que conseguiu reduzir significativamente seu índice de rotatividade por meio de uma cultura organizacional baseada em desenvolvimento, autonomia e propósito. Ao longo da conversa, ela também reflete sobre os desafios enfrentados pelo setor em Goiás e defende que a próxima grande vantagem competitiva da construção civil não estará apenas na capacidade de erguer empreendimentos, mas de construir ambientes onde as pessoas queiram trabalhar, evoluir e permanecer.

A construção civil em todo o Brasil enfrenta dificuldades para atrair e reter profissionais. Na sua avaliação, quais são as principais causas desse cenário?

Acredito que a construção civil vive hoje uma crise que vai muito além da falta de mão de obra. Estamos diante de uma transformação profunda na relação das pessoas com o trabalho, enquanto boa parte do nosso setor continua operando com modelos de gestão concebidos há décadas.

A construção civil é uma das indústrias mais tradicionais da economia brasileira. Grande parte das empresas ainda possui estruturas familiares, modelos hierárquicos rígidos e uma cultura construída em um contexto muito diferente do atual. Ao mesmo tempo, é um dos setores que menos evoluiu em produtividade quando comparado a outras indústrias. Enquanto segmentos como manufatura, tecnologia e serviços incorporaram rapidamente inovação, digitalização e novas formas de gestão, a construção avançou em um ritmo muito menor.

Isso não significa apenas inovar pouco em tecnologia ou processos construtivos. Significa também inovar pouco na forma de liderar pessoas.

Além disso, existe uma característica própria da construção civil: é um trabalho predominantemente presencial, fisicamente exigente e com menor flexibilidade do que outros setores. Hoje disputamos profissionais com empresas de tecnologia, mercado financeiro, consultorias e startups, que oferecem modelos de trabalho mais flexíveis e ambientes de desenvolvimento muito estruturados.

Mas acredito que o maior equívoco seja atribuir esse cenário às novas gerações. As pessoas mudaram. A sociedade mudou. A forma de enxergar o trabalho mudou.

Hoje remuneração continua sendo importante, mas deixou de ser o único fator de decisão. Flexibilidade, desenvolvimento profissional, qualidade da liderança, propósito, autonomia e saúde mental passaram a ter um peso enorme na escolha de onde trabalhar e, principalmente, onde permanecer.

Por isso, acredito que o setor precisa mudar a pergunta. Em vez de questionar por que as pessoas não querem mais trabalhar na construção civil, precisamos perguntar o que a construção civil precisa fazer para voltar a ser um setor desejado para trabalhar.

As pessoas não vão voltar aos modelos de gestão do passado. É o setor que precisa evoluir.

A Weefor registra um turnover de cerca de 27%, índice abaixo da média do setor em muitas regiões. Quais foram as mudanças de gestão que mais contribuíram para esse resultado?

Antes de responder, acho importante fazer uma ressalva. A Weefor é uma empresa jovem e de pequeno porte. Isso significa que a escala dos nossos desafios também é diferente da realidade de grandes construtoras e incorporadoras. Não seria justo comparar contextos tão distintos. Ainda assim, temos conseguido manter indicadores de retenção e engajamento bastante positivos para o setor, e acredito que algumas das práticas que adotamos podem ser aplicadas por empresas de diferentes tamanhos.

A principal mudança foi entender que pessoas não são um tema de Recursos Humanos. Pessoas são estratégia de negócio.

Durante muito tempo a construção civil investiu pesadamente em produto, tecnologia e processos, mas pouco em cultura organizacional. Nós decidimos investir também nas pessoas.

Na Weefor estruturamos nossa cultura sobre quatro pilares: desenvolvimento intelectual, respeito nas relações, confiança com autonomia e compreensão do impacto do nosso trabalho.

Esses pilares deixaram de ser um discurso bonito e passaram a orientar decisões concretas. Implantamos PDIs, avaliações 360°, conversas periódicas de desenvolvimento, incentivo permanente ao aprendizado, programas como a Cumbuca, o Projeto MUDAR, o Obra sem Assédio e políticas que reforçam confiança, autonomia e responsabilidade compartilhada.

Mas talvez a maior mudança tenha sido entender que as pessoas não querem apenas executar tarefas. Elas querem crescer, aprender, participar das decisões e entender o impacto do que fazem.

Quando isso acontece, a retenção deixa de ser consequência apenas de benefícios ou remuneração e passa a ser consequência da experiência que elas vivem todos os dias dentro da empresa.

Você defende um modelo de gestão horizontal sem abrir mão da hierarquia. Como esse conceito funciona, na prática, dentro de uma incorporadora?

Eu costumo dizer que hierarquia e horizontalidade não são conceitos opostos.

Toda empresa precisa de alguém responsável por tomar decisões, definir prioridades e responder pelos resultados. A hierarquia continua existindo.

O que muda é a forma como a liderança acontece.

Na Weefor a responsabilidade é vertical, mas a informação é horizontal. As pessoas participam das discussões, entendem os motivos das decisões, têm liberdade para questionar, sugerir melhorias e contribuir independentemente do cargo.

Isso gera decisões melhores porque diferentes perspectivas são consideradas, mas sem perder clareza sobre quem decide e quem responde por cada resultado.

Na minha visão, liderança não é controlar pessoas. Liderança é criar condições para que as pessoas façam seu melhor trabalho.

Existe resistência por parte das lideranças mais tradicionais em adotar esse modelo?

Existe, principalmente porque muitos líderes foram formados em um contexto em que liderança significava controle.

Só que controlar pessoas é muito diferente de desenvolver pessoas.

Quando você constrói uma cultura baseada em confiança e autonomia, o papel do líder muda completamente. Ele deixa de ser quem concentra todas as respostas e passa a ser quem desenvolve capacidade de decisão dentro da equipe.

Esse modelo exige muito mais preparo da liderança. É mais fácil controlar tarefas do que formar pessoas capazes de pensar, decidir e assumir responsabilidades.

Há quem afirme que a Geração Z é menos comprometida com o trabalho. Essa percepção corresponde à realidade ou revela uma dificuldade das empresas em compreender uma nova geração?

Eu não acredito que exista uma geração menos comprometida.

Acho que existe uma geração que faz perguntas diferentes.

Ela quer saber se vai aprender, se terá oportunidades de crescimento, se existe respeito nas relações, se seu trabalho tem impacto e se o ambiente faz sentido para a vida que deseja construir.

Isso não significa falta de comprometimento.

Significa que o vínculo entre empresa e colaborador mudou.

As novas gerações não estão dispostas a permanecer em ambientes onde existe apenas cobrança e pouca oportunidade de desenvolvimento.

Se uma empresa oferece aprendizado, boas lideranças, autonomia e propósito, encontra profissionais extremamente comprometidos.

O desafio não está na Geração Z.

O desafio está em empresas que continuam tentando liderar pessoas de 2026 com modelos de gestão de 1990.

Quais práticas implantadas pela Weefor tiveram maior impacto na retenção de talentos e no engajamento das equipes?

Eu destacaria cinco.

Primeiro, transformar desenvolvimento em rotina. O aprendizado faz parte do nosso dia a dia e não acontece apenas em treinamentos esporádicos.

Segundo, institucionalizar conversas de desenvolvimento por meio dos PDIs, avaliações 360° e encontros individuais periódicos.

Terceiro, construir um ambiente verdadeiramente respeitoso. Programas como o Obra sem Assédio deixam claro que respeito não é um valor abstrato, mas um compromisso da empresa.

Quarto, substituir controle por autonomia com responsabilidade.

E quinto, conectar as pessoas ao propósito.

Na Weefor ninguém trabalha apenas para entregar um empreendimento. Trabalhamos para produzir cidade, melhorar espaços urbanos, discutir arquitetura e gerar impacto positivo na sociedade.

Quando as pessoas entendem o significado do que fazem, o trabalho deixa de ser apenas uma atividade profissional.

Goiás vive um momento de forte expansão imobiliária, mas a escassez de mão de obra qualificada se tornou um dos principais limitadores do crescimento. Que lições da experiência da Weefor podem ser aplicadas pelas empresas goianas?

Acredito que não exista uma fórmula pronta, porque nós também convivemos diariamente com a dificuldade de atrair e reter profissionais qualificados. É um desafio de todo o setor da construção.

O que aprendemos na Weefor é que pessoas precisam ser tratadas como um ativo estratégico. Durante muito tempo as empresas competiram por terrenos, crédito e tecnologia. Nos próximos anos, a competição será, cada vez mais, por talentos.

Claro que remuneração é importante, mas ela, sozinha, não resolve o problema. Temos buscado investir em desenvolvimento, formar boas lideranças, criar um ambiente em que as pessoas tenham autonomia, aprendam e enxerguem oportunidades de crescimento. Ainda estamos aprendendo, mas percebemos que isso faz diferença.

Como presidente da ADEMI-PR, você acompanha de perto os desafios do mercado imobiliário. A questão da mão de obra já supera outros entraves, como juros, crédito e burocracia?

TalvezJuros elevados, restrição de crédito e insegurança regulatória continuam sendo enormes desafios para o mercado imobiliário brasileiro.

Mas a mão de obra deixou de ser um problema operacional e passou a ser um problema estratégico.

Mesmo em um cenário econômico favorável, empresas que não conseguirem formar lideranças, atrair talentos e desenvolver pessoas terão dificuldade para crescer.

Acredito que esse tema ocupará cada vez mais espaço na agenda dos empresários da construção civil.

Se pudesse dar três recomendações aos empresários da construção civil goiana que hoje enfrentam dificuldades para contratar e manter profissionais, quais seriam?

Primeiro, parem de tratar cultura como um projeto de Recursos Humanos. Cultura é uma decisão estratégica da liderança e influencia diretamente a capacidade de atrair e reter talentos.

Segundo, invistam mais na formação de líderes do que no controle das equipes. As pessoas dificilmente deixam empresas. Na maioria das vezes, deixam líderes.

E, por fim, aceitem que o mercado de trabalho mudou. Não faz sentido esperar que as novas gerações se adaptem a modelos de gestão construídos para outra realidade. As empresas que sairão na frente serão aquelas que tiverem coragem de evoluir antes dos seus concorrentes.

No fim das contas, acredito que a grande vantagem competitiva da construção civil na próxima década não será apenas quem constrói os melhores empreendimentos, mas quem consegue construir os melhores ambientes para que as pessoas trabalhem, cresçam e permaneçam. Esse, para mim, é o verdadeiro desafio do setor.