Nesta entrevista, a engenheira civil e economista Maria Eugenia Fornea, presidente da ADEMI-PR e diretora executiva da incorporadora Weefor, analisa as mudanças no mercado de trabalho, explica por que os modelos tradicionais de liderança já não respondem às expectativas das novas gerações e compartilha a experiência de uma empresa que conseguiu reduzir significativamente seu índice de rotatividade por meio de uma cultura organizacional baseada em desenvolvimento, autonomia e propósito. Ao longo da conversa, ela também reflete sobre os desafios enfrentados pelo setor em Goiás e defende que a próxima grande vantagem competitiva da construção civil não estará apenas na capacidade de erguer empreendimentos, mas de construir ambientes onde as pessoas queiram trabalhar, evoluir e permanecer.
A construção civil em todo o Brasil enfrenta dificuldades para atrair e reter profissionais. Na sua avaliação, quais são as principais causas desse cenário?
Acredito que a construção civil vive hoje uma crise que vai muito além da falta de mão de obra. Estamos diante de uma transformação profunda na relação das pessoas com o trabalho, enquanto boa parte do nosso setor continua operando com modelos de gestão concebidos há décadas.
A construção civil é uma das indústrias mais tradicionais da economia brasileira. Grande parte das empresas ainda possui estruturas familiares, modelos hierárquicos rígidos e uma cultura construída em um contexto muito diferente do atual. Ao mesmo tempo, é um dos setores que menos evoluiu em produtividade quando comparado a outras indústrias. Enquanto segmentos como manufatura, tecnologia e serviços incorporaram rapidamente inovação, digitalização e novas formas de gestão, a construção avançou em um ritmo muito menor.
Isso não significa apenas inovar pouco em tecnologia ou processos construtivos. Significa também inovar pouco na forma de liderar pessoas.
Além disso, existe uma característica própria da construção civil: é um trabalho predominantemente presencial, fisicamente exigente e com menor flexibilidade do que outros setores. Hoje disputamos profissionais com empresas de tecnologia, mercado financeiro, consultorias e startups, que oferecem modelos de trabalho mais flexíveis e ambientes de desenvolvimento muito estruturados.
Mas acredito que o maior equívoco seja atribuir esse cenário às novas gerações. As pessoas mudaram. A sociedade mudou. A forma de enxergar o trabalho mudou.
Hoje remuneração continua sendo importante, mas deixou de ser o único fator de decisão. Flexibilidade, desenvolvimento profissional, qualidade da liderança, propósito, autonomia e saúde mental passaram a ter um peso enorme na escolha de onde trabalhar e, principalmente, onde permanecer.
Por isso, acredito que o setor precisa mudar a pergunta. Em vez de questionar por que as pessoas não querem mais trabalhar na construção civil, precisamos perguntar o que a construção civil precisa fazer para voltar a ser um setor desejado para trabalhar.
As pessoas não vão voltar aos modelos de gestão do passado. É o setor que precisa evoluir.
A Weefor registra um turnover de cerca de 27%, índice abaixo da média do setor em muitas regiões. Quais foram as mudanças de gestão que mais contribuíram para esse resultado?
Antes de responder, acho importante fazer uma ressalva. A Weefor é uma empresa jovem e de pequeno porte. Isso significa que a escala dos nossos desafios também é diferente da realidade de grandes construtoras e incorporadoras. Não seria justo comparar contextos tão distintos. Ainda assim, temos conseguido manter indicadores de retenção e engajamento bastante positivos para o setor, e acredito que algumas das práticas que adotamos podem ser aplicadas por empresas de diferentes tamanhos.
A principal mudança foi entender que pessoas não são um tema de Recursos Humanos. Pessoas são estratégia de negócio.
Durante muito tempo a construção civil investiu pesadamente em produto, tecnologia e processos, mas pouco em cultura organizacional. Nós decidimos investir também nas pessoas.
Na Weefor estruturamos nossa cultura sobre quatro pilares: desenvolvimento intelectual, respeito nas relações, confiança com autonomia e compreensão do impacto do nosso trabalho.
Esses pilares deixaram de ser um discurso bonito e passaram a orientar decisões concretas. Implantamos PDIs, avaliações 360°, conversas periódicas de desenvolvimento, incentivo permanente ao aprendizado, programas como a Cumbuca, o Projeto MUDAR, o Obra sem Assédio e políticas que reforçam confiança, autonomia e responsabilidade compartilhada.
Mas talvez a maior mudança tenha sido entender que as pessoas não querem apenas executar tarefas. Elas querem crescer, aprender, participar das decisões e entender o impacto do que fazem.
Quando isso acontece, a retenção deixa de ser consequência apenas de benefícios ou remuneração e passa a ser consequência da experiência que elas vivem todos os dias dentro da empresa.
Você defende um modelo de gestão horizontal sem abrir mão da hierarquia. Como esse conceito funciona, na prática, dentro de uma incorporadora?
Eu costumo dizer que hierarquia e horizontalidade não são conceitos opostos.
Toda empresa precisa de alguém responsável por tomar decisões, definir prioridades e responder pelos resultados. A hierarquia continua existindo.
O que muda é a forma como a liderança acontece.
Na Weefor a responsabilidade é vertical, mas a informação é horizontal. As pessoas participam das discussões, entendem os motivos das decisões, têm liberdade para questionar, sugerir melhorias e contribuir independentemente do cargo.
Isso gera decisões melhores porque diferentes perspectivas são consideradas, mas sem perder clareza sobre quem decide e quem responde por cada resultado.
Na minha visão, liderança não é controlar pessoas. Liderança é criar condições para que as pessoas façam seu melhor trabalho.
Existe resistência por parte das lideranças mais tradicionais em adotar esse modelo?
Existe, principalmente porque muitos líderes foram formados em um contexto em que liderança significava controle.
Só que controlar pessoas é muito diferente de desenvolver pessoas.
Quando você constrói uma cultura baseada em confiança e autonomia, o papel do líder muda completamente. Ele deixa de ser quem concentra todas as respostas e passa a ser quem desenvolve capacidade de decisão dentro da equipe.
Esse modelo exige muito mais preparo da liderança. É mais fácil controlar tarefas do que formar pessoas capazes de pensar, decidir e assumir responsabilidades.
Há quem afirme que a Geração Z é menos comprometida com o trabalho. Essa percepção corresponde à realidade ou revela uma dificuldade das empresas em compreender uma nova geração?
Eu não acredito que exista uma geração menos comprometida.
Acho que existe uma geração que faz perguntas diferentes.
Ela quer saber se vai aprender, se terá oportunidades de crescimento, se existe respeito nas relações, se seu trabalho tem impacto e se o ambiente faz sentido para a vida que deseja construir.
Isso não significa falta de comprometimento.
Significa que o vínculo entre empresa e colaborador mudou.
As novas gerações não estão dispostas a permanecer em ambientes onde existe apenas cobrança e pouca oportunidade de desenvolvimento.
Se uma empresa oferece aprendizado, boas lideranças, autonomia e propósito, encontra profissionais extremamente comprometidos.
O desafio não está na Geração Z.
O desafio está em empresas que continuam tentando liderar pessoas de 2026 com modelos de gestão de 1990.
Quais práticas implantadas pela Weefor tiveram maior impacto na retenção de talentos e no engajamento das equipes?
Eu destacaria cinco.
Primeiro, transformar desenvolvimento em rotina. O aprendizado faz parte do nosso dia a dia e não acontece apenas em treinamentos esporádicos.
Segundo, institucionalizar conversas de desenvolvimento por meio dos PDIs, avaliações 360° e encontros individuais periódicos.
Terceiro, construir um ambiente verdadeiramente respeitoso. Programas como o Obra sem Assédio deixam claro que respeito não é um valor abstrato, mas um compromisso da empresa.
Quarto, substituir controle por autonomia com responsabilidade.
E quinto, conectar as pessoas ao propósito.
Na Weefor ninguém trabalha apenas para entregar um empreendimento. Trabalhamos para produzir cidade, melhorar espaços urbanos, discutir arquitetura e gerar impacto positivo na sociedade.
Quando as pessoas entendem o significado do que fazem, o trabalho deixa de ser apenas uma atividade profissional.
Goiás vive um momento de forte expansão imobiliária, mas a escassez de mão de obra qualificada se tornou um dos principais limitadores do crescimento. Que lições da experiência da Weefor podem ser aplicadas pelas empresas goianas?
Acredito que não exista uma fórmula pronta, porque nós também convivemos diariamente com a dificuldade de atrair e reter profissionais qualificados. É um desafio de todo o setor da construção.
O que aprendemos na Weefor é que pessoas precisam ser tratadas como um ativo estratégico. Durante muito tempo as empresas competiram por terrenos, crédito e tecnologia. Nos próximos anos, a competição será, cada vez mais, por talentos.
Claro que remuneração é importante, mas ela, sozinha, não resolve o problema. Temos buscado investir em desenvolvimento, formar boas lideranças, criar um ambiente em que as pessoas tenham autonomia, aprendam e enxerguem oportunidades de crescimento. Ainda estamos aprendendo, mas percebemos que isso faz diferença.
Como presidente da ADEMI-PR, você acompanha de perto os desafios do mercado imobiliário. A questão da mão de obra já supera outros entraves, como juros, crédito e burocracia?
TalvezJuros elevados, restrição de crédito e insegurança regulatória continuam sendo enormes desafios para o mercado imobiliário brasileiro.
Mas a mão de obra deixou de ser um problema operacional e passou a ser um problema estratégico.
Mesmo em um cenário econômico favorável, empresas que não conseguirem formar lideranças, atrair talentos e desenvolver pessoas terão dificuldade para crescer.
Acredito que esse tema ocupará cada vez mais espaço na agenda dos empresários da construção civil.
Se pudesse dar três recomendações aos empresários da construção civil goiana que hoje enfrentam dificuldades para contratar e manter profissionais, quais seriam?
Primeiro, parem de tratar cultura como um projeto de Recursos Humanos. Cultura é uma decisão estratégica da liderança e influencia diretamente a capacidade de atrair e reter talentos.
Segundo, invistam mais na formação de líderes do que no controle das equipes. As pessoas dificilmente deixam empresas. Na maioria das vezes, deixam líderes.
E, por fim, aceitem que o mercado de trabalho mudou. Não faz sentido esperar que as novas gerações se adaptem a modelos de gestão construídos para outra realidade. As empresas que sairão na frente serão aquelas que tiverem coragem de evoluir antes dos seus concorrentes.
No fim das contas, acredito que a grande vantagem competitiva da construção civil na próxima década não será apenas quem constrói os melhores empreendimentos, mas quem consegue construir os melhores ambientes para que as pessoas trabalhem, cresçam e permaneçam. Esse, para mim, é o verdadeiro desafio do setor.
